如何應對減產、增產的變化？讓我們研究一下利用看板對生產進行微調整的做法。假定某一發(fā)動機制造工序，在剛才講過的由“推進方式”進行的基本生產計劃之下，每天必須生產100臺發(fā)動機。后工序（最終裝配線）按照領取看板，每一個批次需要5臺發(fā)動機。這樣一來，如果每天領取20次，正好相當于每天生產100臺發(fā)動機。

　　在這樣的基本生產計劃之下，假如作為基本生產計劃的微調整，有必要把全工序生產縮減10%的話，最終工序每天領取發(fā)動機的次數(shù)必須改為18次。因為發(fā)動機制造工序一天只生產90臺就可以了，所以生產完90臺后，就把生產線停下來終止作業(yè)。另一方面，如果與此相反，生產量必須增加10%的話，最終裝配線必須使用看板每天領取22次發(fā)動機。于是，前工序就必須生產110臺發(fā)動機，所追加10臺的生產用加班彌補。

　　豐田生產方式中有這樣的生產管理哲學：由于把所有的人力資源、機械設備和材料都視為是恰到好處的，所以產品生產可以在無過?；驘o庫存的條件下進行。即便如此，生產數(shù)量仍然可能發(fā)生變化，這就需要通過各個工序的加班和改善活動來處理。

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