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六西格瑪項目的成果不是一蹴而就的，所以往往看上去會有很長一段時間的“無用功”。
欲使六西格瑪有所成效，管理層必須委派專項人員來領(lǐng)導(dǎo)項目，并對實施流程改進(jìn)的員工進(jìn)行指導(dǎo)。這個道理雖淺顯，然而仍有公司還在嘗試讓管理層"兼職"實施六西格瑪項目：管理層仍使用現(xiàn)有的運作資源，而只是在其崗位描述中加上一個"黑帶"的頭銜而已。
若某人既要負(fù)責(zé)營運工作，又必須扮演黑帶的角色，那么六西格瑪項目必將夭折。身兼二職的管理者通常會將其重心放在日常業(yè)務(wù)的處理而非流程改進(jìn)項目之上。這是因為，處理日常業(yè)務(wù)和應(yīng)付突發(fā)事件將更容易吸引上司的眼球并得到賞識。
通常，員工及主管都知道，當(dāng)下的業(yè)務(wù)需求比長期的解決方案要來得重要些。而六西格瑪項目要求專注于流程改進(jìn)之上，從而一勞永逸地徹底解決日常業(yè)務(wù)問題。
作者：博革咨詢
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