.jpg)
.png)
企業(yè)在導(dǎo)入六西格瑪方法論，怎樣才能有正確的成效呢？在全球不同文化環(huán)境的項目推行中，博革咨詢積累了豐富的變革管理實踐。博革咨詢認為只有《正確的項目》+《正確的人員》+《正確的邏輯方法論》+《正確的管理層的支持》=《正確的成效-The right result $》。結(jié)合以往的項目實施經(jīng)驗，為博革咨詢的每一個客戶提供服務(wù)過程中，針對可以預(yù)見的可能出現(xiàn)的各種問題，已提前做好了各種防范措施。
以下是在項目選擇的環(huán)節(jié)最常發(fā)生的4種問題以及針對這些問題的博革解決方案：
1、風(fēng)險：項目選擇沒有從系統(tǒng)角度思考項目與項目之間關(guān)聯(lián)性，導(dǎo)致一個問題解決又帶來一個新的問題“按下了葫蘆，翹起瓢”。
·博革對策：
√ 在流程和項目評估階段，自上而下將戰(zhàn)略目標逐步分解，形成目標樹，從而形成一個個相互關(guān)聯(lián)的目標群；
√ 在設(shè)定項目目標時，不僅對需要改善的指標設(shè)定目標，同時對于可能引起的新的問題設(shè)定一個監(jiān)控指標。
2、風(fēng)險：項目范圍過大，導(dǎo)致項目無法按計劃完成，項目小組成員積極性受挫，精益六西格瑪項目無法以成功帶動成功。
·博革對策：
√ 自上而下將戰(zhàn)略目標分解成大黑帶項目-黑帶項目-綠帶項目，甚至黃帶項目。分由不同梯隊小組完成。
3、風(fēng)險：項目范圍過小，項目組成員實施前，心中已經(jīng)有解決方案。
·博革對策：
√ 這類項目應(yīng)作為企業(yè)快贏改善項目或精益現(xiàn)場改善項目，立即組織實施，而無須立為精益六西格瑪項目。
4、風(fēng)險：所選擇的項目與公司戰(zhàn)略不匹配，不是公司高層所關(guān)注的項目。因此在后續(xù)實施過程中不能獲得高層的支持。
·博革對策：
√ 自上而下將戰(zhàn)略目標分解成大黑帶項目-黑帶項目-綠帶項目，確定各項目目標與公司目標、事業(yè)部目標、集團目標之間的關(guān)聯(lián)性。通過“戰(zhàn)略地圖”和“高層研討會”形式與公司高層確定項目及其目標。
然后是關(guān)于怎樣選擇正確的人員參與六西格瑪?shù)姆椒?，在這個環(huán)節(jié)上也有4種風(fēng)險：
5、風(fēng)險：綠帶/黑帶項目投入時間無法保證。
·博革對策：
√ 目前絕大多數(shù)企業(yè)的綠帶/黑帶都是兼職的，除了做項目，以前的本職工作還是要繼續(xù)。因此，在選擇綠帶/黑帶候選人時，即便候選人的資質(zhì)完全符合，但如果無法保證項目投入時間，博革咨詢還是建議不選擇該候選人。
√ GB/BB培訓(xùn)要求全程參加；GB:項目投入時間為10%-30%；BB項目投入時間為20%-50%。
6、風(fēng)險：由于綠帶/黑帶候選人多是具有專業(yè)背景的骨干人員，他們抽出時間做項目，對以往的本職工作可能會有影響。
·博革對策：
√ GB/BB在執(zhí)行企業(yè)跨部門項目， 推行六西格瑪是因應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略需要，故應(yīng)以公司角度為主要考量。在確定候選人的同時，部門或公司領(lǐng)導(dǎo)就要事先對該人員的工作進行適度的調(diào)整安排。
7、風(fēng)險：綠帶/黑帶的主觀能動性和積極性不夠。
·博革對策：
√ 即便綠帶/黑帶候選人的資質(zhì)完全符合，也希望所有的綠帶是自愿而非硬性指派來參與六西格瑪項目。學(xué)員的積極性和認真態(tài)度對于項目實施非常重要。我們曾有初中畢業(yè)拿到BB證書的學(xué)員，也有博士拿不到BB證書的學(xué)員。
8、風(fēng)險：項目組長臨時更換，對項目的正常進行產(chǎn)生很大影響。項目組長更換通常有多種原因，但以下兩種為常見原因：
√ 一種是因為公司領(lǐng)導(dǎo)臨時指派其他任務(wù)；
√ 另一種是項目實施過程中項目組長離職等。
·博革對策：
√ 針對第一種原因，部門或公司領(lǐng)導(dǎo)就要事先對該人員的工作進行適度的調(diào)整安排領(lǐng)導(dǎo)不能臨時指派其它任務(wù)；
√ 針對第二種原因，在候選人員的選擇方面應(yīng)事先考慮到該員工的穩(wěn)定性。同時企業(yè)一方面要事先完善項目的獎勵與認可機制；另一方面事先簽署協(xié)議約束員工，以防項目中人員流失。
最后我們探討一下對正確的方法論對六西格瑪導(dǎo)入工作的重要性。
9、風(fēng)險：部分咨詢公司或培訓(xùn)機構(gòu)技術(shù)資源比較薄弱。為來自不同部門的學(xué)員，統(tǒng)一提供制造類精益六西格瑪培訓(xùn)，一些非制造系統(tǒng)的學(xué)員，如研發(fā)部、人力資源、財務(wù)等在具體實施項目時發(fā)現(xiàn)課堂所學(xué)知識多數(shù)都用不上，項目實施起來覺得無從下手。
·博革對策：
√ 博革咨詢具備自己的研發(fā)中心，擁有業(yè)內(nèi)最完善的技術(shù)資源：制造類精益六西格瑪、
√ 營運類精益六西格瑪、設(shè)計六西格瑪、精益設(shè)計、供應(yīng)鏈六西格瑪、市場營銷六西格瑪?shù)??？蓾M足企業(yè)生產(chǎn)制造流程、品質(zhì)管理流程、管理與支持流程（Transactional），市場營銷流程，產(chǎn)品設(shè)計流程，供應(yīng)鏈流程等各類流程的改善。
10、風(fēng)險：部分咨詢公司或培訓(xùn)機構(gòu)往往將一個完整的六西格瑪綠帶或黑帶培訓(xùn)拆分成幾個部分，由不同的老師培訓(xùn)完成。從而使客戶對六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)產(chǎn)生誤解，認為六西格瑪是許多分析統(tǒng)計工具的組合。導(dǎo)致改善星星點點，沒有解決根本問題。在后續(xù)的項目推進及日常工作中無法作到舉一反三……
·博革對策：
√ 博革咨詢的六西格瑪培訓(xùn)強調(diào)學(xué)員在邏輯、工具和軟性技能之間建立一種協(xié)同，并要求同一班學(xué)員由同一老師負責(zé)培訓(xùn)完成，以確保學(xué)員DMAIC邏輯思維的連貫性。同時要求學(xué)員培訓(xùn)過程全程保證出勤。
11、風(fēng)險：同一班學(xué)員水平參差不齊，部分學(xué)員無法跟上課程節(jié)奏，導(dǎo)致對六西格瑪沒有信心，從而影響后續(xù)項目的實施……
·博革對策：
√ 博革咨詢一般情況下除培訓(xùn)老師外均再安排隨堂的課程助教，對于基礎(chǔ)比較弱的學(xué)員可以在培訓(xùn)現(xiàn)場進行額外輔導(dǎo)。
√ 博革咨詢會根據(jù)客戶的實施現(xiàn)狀設(shè)置常駐顧問。對于基礎(chǔ)比較弱的學(xué)員，還有機會在工廠內(nèi)接受常駐顧問的額外輔導(dǎo)。
1、風(fēng)險：項目選擇沒有從系統(tǒng)角度思考項目與項目之間關(guān)聯(lián)性，導(dǎo)致一個問題解決又帶來一個新的問題“按下了葫蘆，翹起瓢”。
·博革對策：
√ 在流程和項目評估階段，自上而下將戰(zhàn)略目標逐步分解，形成目標樹，從而形成一個個相互關(guān)聯(lián)的目標群；
√ 在設(shè)定項目目標時，不僅對需要改善的指標設(shè)定目標，同時對于可能引起的新的問題設(shè)定一個監(jiān)控指標。
2、風(fēng)險：項目范圍過大，導(dǎo)致項目無法按計劃完成，項目小組成員積極性受挫，精益六西格瑪項目無法以成功帶動成功。
·博革對策：
√ 自上而下將戰(zhàn)略目標分解成大黑帶項目-黑帶項目-綠帶項目，甚至黃帶項目。分由不同梯隊小組完成。
3、風(fēng)險：項目范圍過小，項目組成員實施前，心中已經(jīng)有解決方案。
·博革對策：
√ 這類項目應(yīng)作為企業(yè)快贏改善項目或精益現(xiàn)場改善項目，立即組織實施，而無須立為精益六西格瑪項目。
4、風(fēng)險：所選擇的項目與公司戰(zhàn)略不匹配，不是公司高層所關(guān)注的項目。因此在后續(xù)實施過程中不能獲得高層的支持。
·博革對策：
√ 自上而下將戰(zhàn)略目標分解成大黑帶項目-黑帶項目-綠帶項目，確定各項目目標與公司目標、事業(yè)部目標、集團目標之間的關(guān)聯(lián)性。通過“戰(zhàn)略地圖”和“高層研討會”形式與公司高層確定項目及其目標。
然后是關(guān)于怎樣選擇正確的人員參與六西格瑪?shù)姆椒?，在這個環(huán)節(jié)上也有4種風(fēng)險：
5、風(fēng)險：綠帶/黑帶項目投入時間無法保證。
·博革對策：
√ 目前絕大多數(shù)企業(yè)的綠帶/黑帶都是兼職的，除了做項目，以前的本職工作還是要繼續(xù)。因此，在選擇綠帶/黑帶候選人時，即便候選人的資質(zhì)完全符合，但如果無法保證項目投入時間，博革咨詢還是建議不選擇該候選人。
√ GB/BB培訓(xùn)要求全程參加；GB:項目投入時間為10%-30%；BB項目投入時間為20%-50%。
6、風(fēng)險：由于綠帶/黑帶候選人多是具有專業(yè)背景的骨干人員，他們抽出時間做項目，對以往的本職工作可能會有影響。
·博革對策：
√ GB/BB在執(zhí)行企業(yè)跨部門項目， 推行六西格瑪是因應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略需要，故應(yīng)以公司角度為主要考量。在確定候選人的同時，部門或公司領(lǐng)導(dǎo)就要事先對該人員的工作進行適度的調(diào)整安排。
7、風(fēng)險：綠帶/黑帶的主觀能動性和積極性不夠。
·博革對策：
√ 即便綠帶/黑帶候選人的資質(zhì)完全符合，也希望所有的綠帶是自愿而非硬性指派來參與六西格瑪項目。學(xué)員的積極性和認真態(tài)度對于項目實施非常重要。我們曾有初中畢業(yè)拿到BB證書的學(xué)員，也有博士拿不到BB證書的學(xué)員。
8、風(fēng)險：項目組長臨時更換，對項目的正常進行產(chǎn)生很大影響。項目組長更換通常有多種原因，但以下兩種為常見原因：
√ 一種是因為公司領(lǐng)導(dǎo)臨時指派其他任務(wù)；
√ 另一種是項目實施過程中項目組長離職等。
·博革對策：
√ 針對第一種原因，部門或公司領(lǐng)導(dǎo)就要事先對該人員的工作進行適度的調(diào)整安排領(lǐng)導(dǎo)不能臨時指派其它任務(wù)；
√ 針對第二種原因，在候選人員的選擇方面應(yīng)事先考慮到該員工的穩(wěn)定性。同時企業(yè)一方面要事先完善項目的獎勵與認可機制；另一方面事先簽署協(xié)議約束員工，以防項目中人員流失。
最后我們探討一下對正確的方法論對六西格瑪導(dǎo)入工作的重要性。
9、風(fēng)險：部分咨詢公司或培訓(xùn)機構(gòu)技術(shù)資源比較薄弱。為來自不同部門的學(xué)員，統(tǒng)一提供制造類精益六西格瑪培訓(xùn)，一些非制造系統(tǒng)的學(xué)員，如研發(fā)部、人力資源、財務(wù)等在具體實施項目時發(fā)現(xiàn)課堂所學(xué)知識多數(shù)都用不上，項目實施起來覺得無從下手。
·博革對策：
√ 博革咨詢具備自己的研發(fā)中心，擁有業(yè)內(nèi)最完善的技術(shù)資源：制造類精益六西格瑪、
√ 營運類精益六西格瑪、設(shè)計六西格瑪、精益設(shè)計、供應(yīng)鏈六西格瑪、市場營銷六西格瑪?shù)??？蓾M足企業(yè)生產(chǎn)制造流程、品質(zhì)管理流程、管理與支持流程（Transactional），市場營銷流程，產(chǎn)品設(shè)計流程，供應(yīng)鏈流程等各類流程的改善。
10、風(fēng)險：部分咨詢公司或培訓(xùn)機構(gòu)往往將一個完整的六西格瑪綠帶或黑帶培訓(xùn)拆分成幾個部分，由不同的老師培訓(xùn)完成。從而使客戶對六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)產(chǎn)生誤解，認為六西格瑪是許多分析統(tǒng)計工具的組合。導(dǎo)致改善星星點點，沒有解決根本問題。在后續(xù)的項目推進及日常工作中無法作到舉一反三……
·博革對策：
√ 博革咨詢的六西格瑪培訓(xùn)強調(diào)學(xué)員在邏輯、工具和軟性技能之間建立一種協(xié)同，并要求同一班學(xué)員由同一老師負責(zé)培訓(xùn)完成，以確保學(xué)員DMAIC邏輯思維的連貫性。同時要求學(xué)員培訓(xùn)過程全程保證出勤。
11、風(fēng)險：同一班學(xué)員水平參差不齊，部分學(xué)員無法跟上課程節(jié)奏，導(dǎo)致對六西格瑪沒有信心，從而影響后續(xù)項目的實施……
·博革對策：
√ 博革咨詢一般情況下除培訓(xùn)老師外均再安排隨堂的課程助教，對于基礎(chǔ)比較弱的學(xué)員可以在培訓(xùn)現(xiàn)場進行額外輔導(dǎo)。
√ 博革咨詢會根據(jù)客戶的實施現(xiàn)狀設(shè)置常駐顧問。對于基礎(chǔ)比較弱的學(xué)員，還有機會在工廠內(nèi)接受常駐顧問的額外輔導(dǎo)。
作者：博革咨詢
推薦新聞