SCOR供應鏈建模優(yōu)化示例三
N公司公司的供應鏈績效指標體系
N公司公司的供應鏈績效指標體系是建立在供應鏈參考模型SCOR的基礎之上的，利用SAP的BW數據庫建立了關鍵參數查詢報表。這套績效指標體系的實施提高了供應鏈整體績效。
SCOR模型及其績效指標
供應鏈參考模型是用來描述、分析和設計供應鏈的工具，該模型由供應鏈管理協會建立。供應鏈參考模型是一個參考模型，與優(yōu)化模型不同，該模型沒有給出一個用來描述供應鏈的數學表達式，也沒有提出解決任何問題的優(yōu)化方法，而是提出了標準化術語和流程，對于對供應鏈流程進行一般化描述。通過設計這些標準化流程，可以對供應鏈中不同企業(yè)進行為行建模/描述，從而進行比較。通過使用通用的關鍵績效指標還可以進一步分析供應鏈上的各個企業(yè)。
SCOR模型包括一個流程定義體系，例如該體系可以使供應鏈管理的相關流程標準化。該模型包括:所有與客戶之間的相互往來,從定單輸入到貨款支付;所有物料實體的傳送,從供應商的供應商到客戶的客戶,包括原材料、在制品、成品、配件、設備、軟件等;所有與市場之間的相互影響,從對總需求的把握到每項定單的完成;以及退貨的管理等等。模型沒有設計銷售和營銷，也沒有考慮產品開發(fā)和研究。標準流程通常分為3個層次：流程類型，流程類別和流程要素
流程類型
流程類型包括4個基本流程：采購、生產、交付和退貨，通過計劃流程來進行協調。在SCOR的5個基本流程中，計劃流程起到了一個整體協調的作用。
流程類別
這里第一層的5大類流程被分為22種流程，包括各種流程的5種支持性流程，在這一層次，可以識別出業(yè)務流程中典型的多余設置，例如交叉重疊的計劃流程、多重的采購流程等。每種流程都可以歸類于某一類別；計劃（Planning）,執(zhí)行（Executing）和支持（Enable）。
流程要素
在這一層中供應鏈是可調控的，此處，供應鏈被分解為流程要素，這些流程要素的測評指標和最佳做法構成SCOR模型的組成部分。下圖選自供應鏈管理協會培訓資料。采購基本流程包括S1,S2,S3三個流程，而每個流程包括若干個流程要素。A公司的采購流程對應于S1采購庫存產品。
流程要素還可以在第四層進一步分解，此時，企業(yè)可以實施具體的管理措施。
供應鏈參考模型的績效指標體系
SCOR模型的各個層次都支持績效測評。第一層指標可供企業(yè)從供應鏈的總體角度管理績效測評。第二層和第三層則包括了關于各個類別和各流程要素的更具體、更詳細的指標。
基本上每一層的測評指標都是從可靠性，反應能力，靈活性，成本和資產5個方面來衡量。其中前3個指標都是外部視角的指標（受客戶驅動），而成本和資產則是內部視角的指標。
SCOR模型的第一層的測評指標
SCOR模型的第二層的測評指標——以P1,供應鏈計劃為例
SCOR模型的第三層測評指標——以S1.1為例
從上圖我們也可以看到，除了測評指標外，SCOR模型也推薦了一些最佳實踐。企業(yè)可以與這些最佳實踐對比，了解自身流程目前所處地位，找出改進方向。 利用供應鏈分類體系選擇與A業(yè)務匹配的SCOR的標準模型，然后就可以利用標準模型提供的最佳實踐和績效指標。例如A雖然是S1采購庫存產品，然而并沒有使用EDI系統(tǒng)和電子看板，也沒有采用供應商管理庫存的方法。如果A希望進一步提高資產周轉率，可以考慮采用供應商管理庫存的方法。
N公司公司的供應鏈績效指標體系
測評指標
N公司公司供應鏈績效指標包含了公司級的測評指標和地區(qū)部門及的測評指標2個部分。
公司級的測評指數是選自SCOR第一層和第二層的測評指標，而地區(qū)部門指標更多選擇第三層測評指標。這里只介紹公司級的測評指標
測評指標
交付績效：
以客戶為導向是供應鏈管理的核心，所以交付績效是所有供應鏈績效指標中最重要的一個。只有按照客戶的要求的時間，地點和數量交付產品，才能確保客戶滿意。提高交付績效水平可以改善供應鏈的競爭地位，銷售更多的產品。準時交貨率是指在客戶要求的日期或之前完成交付訂單的比例。準時交付率低說明訂單承諾流程與訂單履行流程沒有同步，原因可能是訂單承諾的基礎并不是可行的計劃，也可能是生產環(huán)節(jié)不穩(wěn)定，不能執(zhí)行計劃。N公司的這個指標對于核心客戶和A客戶要求達到95％，B,C客戶要求達到90％以上。
客戶抱怨率是交付績效的另一個重要的參數。它通常是指1000個訂單中，客戶抱怨的比例。在N公司公司這個指數要求低于10。
預測精度指標：
預測準確性是另一個重要的指標，其將預測值與實際銷售值聯系企業(yè)，可以衡量企業(yè)預測未來需求的能力。準確的預測客戶行為常常使實現制定的生產和配送計劃變化更少。
在N公司公司，預測準確度的公式為RSF=max(0, 1-abs(( Fc-sale)/sale))。
不同的工廠的績效水平有所不同。在60％－80％之間。
供應鏈的反應能力：
描述了整個供應鏈對市場變化作出反應的能力。這里最重要的指標為生產提前期。在N公司公司生產提前期是從發(fā)酵開始到標化結束的時間，大約在60天的水平。
資產和庫存：
在N公司公司有2個重要的指標衡量資產和庫存水平
庫存周轉天數：庫存數量/上月銷售量×30。 庫存包括倉庫中現有的庫存以及從生產工廠到二級倉庫之間的在途庫存。公司目前的庫存水平在100天。
由于N公司的生產周期接近3個月，實際上用庫存數量/3個月銷量的平均值 得到的DOH更為合理。
設備利用率：目前平均水平在85％的水平。
成本： 單位產品物流費用：
主要是運輸費用，包括了內部運費（工廠到倉庫）和外部運費，倉庫到客戶。衡量方法是費用/運量。
此外，空運成本，成品報廢和退貨的成本也是供應鏈成本管理的重要組成部分。這3部分的成本被統(tǒng)一認為是供應鏈的計劃質量成本。
供應鏈的柔性：
這是一個很難定義的參數，N公司公司并沒有一個這樣的具體的指標。
由于只對設備利用率有績效指標而對柔性沒有考核指標，這導致了生產經理有了過分擴大產品生產批量的傾向。
參數設定
績效指標的設定是一個關鍵的管理問題?？冃档脑O定會包括3種方法。
1 標竿管理：參考同行業(yè)其它公司的績效指標。然而由于公司之間業(yè)務的不同，這種方法有時會誤導管理者。
2 歷史對比： 這可能會導致越來越高的績效指標。有時候甚至難以達到。
3 模型分析： 這種方法非常復雜，然而越來越多的公司試圖采用這個方法。這個方法的好處還在于一旦模型建立，則立刻為改進指明的方向。
N公司的指標體系是3種方法的混合。然而更多的采用了歷史對比法。轉年的績效指標是在前一年的績效指標的基礎上逐步提高。這里面的問題在于幾個績效指標之間存在制約關系。庫存的降低可能會導致訂單交付率的下降和空運費用的上升。而設備利用率的提高會導致庫存的提高，這主要是因為生產部門為了提高設備利用率會加大產品批次，然而計劃部門傾向于減小產品的批次。同樣的，運輸部門由于更多的整車運輸降低了運輸成本也同樣會加大庫存。由于各個部門的指標是自行制定的，或者說缺少理論方法來權衡各個指標之間的制約關系，因此雖然管理層也認同不可能同時提高各個指標，然而實際的所有績效指標卻是年年不斷的提高。
在這些指標當中，預測精度指標是個獨特的指標，提高預測的精度原則上講可以促進其它指標的提高，而預測精度的上限是無法采用模型分析的方法來得到，公司的管理層傾向于采用歷史對比的方式逐年提高該指標。在2003年SCO剛成立時，預測的指標只有65％，經過幾年的提高，2007年的預測KPI指標已經上升到了80％。
《推薦閱讀》
《SCOR供應鏈建模優(yōu)化示例二》
N公司公司的供應鏈績效指標體系是建立在供應鏈參考模型SCOR的基礎之上的，利用SAP的BW數據庫建立了關鍵參數查詢報表。這套績效指標體系的實施提高了供應鏈整體績效。
SCOR模型及其績效指標
供應鏈參考模型是用來描述、分析和設計供應鏈的工具，該模型由供應鏈管理協會建立。供應鏈參考模型是一個參考模型，與優(yōu)化模型不同，該模型沒有給出一個用來描述供應鏈的數學表達式，也沒有提出解決任何問題的優(yōu)化方法，而是提出了標準化術語和流程，對于對供應鏈流程進行一般化描述。通過設計這些標準化流程，可以對供應鏈中不同企業(yè)進行為行建模/描述，從而進行比較。通過使用通用的關鍵績效指標還可以進一步分析供應鏈上的各個企業(yè)。
SCOR模型包括一個流程定義體系，例如該體系可以使供應鏈管理的相關流程標準化。該模型包括:所有與客戶之間的相互往來,從定單輸入到貨款支付;所有物料實體的傳送,從供應商的供應商到客戶的客戶,包括原材料、在制品、成品、配件、設備、軟件等;所有與市場之間的相互影響,從對總需求的把握到每項定單的完成;以及退貨的管理等等。模型沒有設計銷售和營銷，也沒有考慮產品開發(fā)和研究。標準流程通常分為3個層次：流程類型，流程類別和流程要素
流程類型
流程類型包括4個基本流程：采購、生產、交付和退貨，通過計劃流程來進行協調。在SCOR的5個基本流程中，計劃流程起到了一個整體協調的作用。
流程類別
這里第一層的5大類流程被分為22種流程，包括各種流程的5種支持性流程，在這一層次，可以識別出業(yè)務流程中典型的多余設置，例如交叉重疊的計劃流程、多重的采購流程等。每種流程都可以歸類于某一類別；計劃（Planning）,執(zhí)行（Executing）和支持（Enable）。
流程要素
在這一層中供應鏈是可調控的，此處，供應鏈被分解為流程要素，這些流程要素的測評指標和最佳做法構成SCOR模型的組成部分。下圖選自供應鏈管理協會培訓資料。采購基本流程包括S1,S2,S3三個流程，而每個流程包括若干個流程要素。A公司的采購流程對應于S1采購庫存產品。
流程要素還可以在第四層進一步分解，此時，企業(yè)可以實施具體的管理措施。
供應鏈參考模型的績效指標體系
SCOR模型的各個層次都支持績效測評。第一層指標可供企業(yè)從供應鏈的總體角度管理績效測評。第二層和第三層則包括了關于各個類別和各流程要素的更具體、更詳細的指標。
基本上每一層的測評指標都是從可靠性，反應能力，靈活性，成本和資產5個方面來衡量。其中前3個指標都是外部視角的指標（受客戶驅動），而成本和資產則是內部視角的指標。
SCOR模型的第一層的測評指標
SCOR模型的第三層測評指標——以S1.1為例
從上圖我們也可以看到，除了測評指標外，SCOR模型也推薦了一些最佳實踐。企業(yè)可以與這些最佳實踐對比，了解自身流程目前所處地位，找出改進方向。 利用供應鏈分類體系選擇與A業(yè)務匹配的SCOR的標準模型，然后就可以利用標準模型提供的最佳實踐和績效指標。例如A雖然是S1采購庫存產品，然而并沒有使用EDI系統(tǒng)和電子看板，也沒有采用供應商管理庫存的方法。如果A希望進一步提高資產周轉率，可以考慮采用供應商管理庫存的方法。
N公司公司的供應鏈績效指標體系
測評指標
N公司公司供應鏈績效指標包含了公司級的測評指標和地區(qū)部門及的測評指標2個部分。
公司級的測評指數是選自SCOR第一層和第二層的測評指標，而地區(qū)部門指標更多選擇第三層測評指標。這里只介紹公司級的測評指標
測評指標
交付績效：
以客戶為導向是供應鏈管理的核心，所以交付績效是所有供應鏈績效指標中最重要的一個。只有按照客戶的要求的時間，地點和數量交付產品，才能確保客戶滿意。提高交付績效水平可以改善供應鏈的競爭地位，銷售更多的產品。準時交貨率是指在客戶要求的日期或之前完成交付訂單的比例。準時交付率低說明訂單承諾流程與訂單履行流程沒有同步，原因可能是訂單承諾的基礎并不是可行的計劃，也可能是生產環(huán)節(jié)不穩(wěn)定，不能執(zhí)行計劃。N公司的這個指標對于核心客戶和A客戶要求達到95％，B,C客戶要求達到90％以上。
客戶抱怨率是交付績效的另一個重要的參數。它通常是指1000個訂單中，客戶抱怨的比例。在N公司公司這個指數要求低于10。
預測精度指標：
預測準確性是另一個重要的指標，其將預測值與實際銷售值聯系企業(yè)，可以衡量企業(yè)預測未來需求的能力。準確的預測客戶行為常常使實現制定的生產和配送計劃變化更少。
在N公司公司，預測準確度的公式為RSF=max(0, 1-abs(( Fc-sale)/sale))。
不同的工廠的績效水平有所不同。在60％－80％之間。
供應鏈的反應能力：
描述了整個供應鏈對市場變化作出反應的能力。這里最重要的指標為生產提前期。在N公司公司生產提前期是從發(fā)酵開始到標化結束的時間，大約在60天的水平。
資產和庫存：
在N公司公司有2個重要的指標衡量資產和庫存水平
庫存周轉天數：庫存數量/上月銷售量×30。 庫存包括倉庫中現有的庫存以及從生產工廠到二級倉庫之間的在途庫存。公司目前的庫存水平在100天。
由于N公司的生產周期接近3個月，實際上用庫存數量/3個月銷量的平均值 得到的DOH更為合理。
設備利用率：目前平均水平在85％的水平。
成本： 單位產品物流費用：
主要是運輸費用，包括了內部運費（工廠到倉庫）和外部運費，倉庫到客戶。衡量方法是費用/運量。
此外，空運成本，成品報廢和退貨的成本也是供應鏈成本管理的重要組成部分。這3部分的成本被統(tǒng)一認為是供應鏈的計劃質量成本。
供應鏈的柔性：
這是一個很難定義的參數，N公司公司并沒有一個這樣的具體的指標。
由于只對設備利用率有績效指標而對柔性沒有考核指標，這導致了生產經理有了過分擴大產品生產批量的傾向。
參數設定
績效指標的設定是一個關鍵的管理問題?？冃档脑O定會包括3種方法。
1 標竿管理：參考同行業(yè)其它公司的績效指標。然而由于公司之間業(yè)務的不同，這種方法有時會誤導管理者。
2 歷史對比： 這可能會導致越來越高的績效指標。有時候甚至難以達到。
3 模型分析： 這種方法非常復雜，然而越來越多的公司試圖采用這個方法。這個方法的好處還在于一旦模型建立，則立刻為改進指明的方向。
N公司的指標體系是3種方法的混合。然而更多的采用了歷史對比法。轉年的績效指標是在前一年的績效指標的基礎上逐步提高。這里面的問題在于幾個績效指標之間存在制約關系。庫存的降低可能會導致訂單交付率的下降和空運費用的上升。而設備利用率的提高會導致庫存的提高，這主要是因為生產部門為了提高設備利用率會加大產品批次，然而計劃部門傾向于減小產品的批次。同樣的，運輸部門由于更多的整車運輸降低了運輸成本也同樣會加大庫存。由于各個部門的指標是自行制定的，或者說缺少理論方法來權衡各個指標之間的制約關系，因此雖然管理層也認同不可能同時提高各個指標，然而實際的所有績效指標卻是年年不斷的提高。
在這些指標當中，預測精度指標是個獨特的指標，提高預測的精度原則上講可以促進其它指標的提高，而預測精度的上限是無法采用模型分析的方法來得到，公司的管理層傾向于采用歷史對比的方式逐年提高該指標。在2003年SCO剛成立時，預測的指標只有65％，經過幾年的提高，2007年的預測KPI指標已經上升到了80％。
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《SCOR供應鏈建模優(yōu)化示例二》
作者：老麥
