N公司公司的供應(yīng)鏈績效指標(biāo)體系

　　N公司公司的供應(yīng)鏈績效指標(biāo)體系是建立在供應(yīng)鏈參考模型SCOR的基礎(chǔ)之上的，利用SAP的BW數(shù)據(jù)庫建立了關(guān)鍵參數(shù)查詢報(bào)表。這套績效指標(biāo)體系的實(shí)施提高了供應(yīng)鏈整體績效。

　　SCOR模型及其績效指標(biāo)

　　供應(yīng)鏈參考模型是用來描述、分析和設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈的工具，該模型由供應(yīng)鏈管理協(xié)會(huì)建立。供應(yīng)鏈參考模型是一個(gè)參考模型，與優(yōu)化模型不同，該模型沒有給出一個(gè)用來描述供應(yīng)鏈的數(shù)學(xué)表達(dá)式，也沒有提出解決任何問題的優(yōu)化方法，而是提出了標(biāo)準(zhǔn)化術(shù)語和流程，對(duì)于對(duì)供應(yīng)鏈流程進(jìn)行一般化描述。通過設(shè)計(jì)這些標(biāo)準(zhǔn)化流程，可以對(duì)供應(yīng)鏈中不同企業(yè)進(jìn)行為行建模/描述，從而進(jìn)行比較。通過使用通用的關(guān)鍵績效指標(biāo)還可以進(jìn)一步分析供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)。

　　SCOR模型包括一個(gè)流程定義體系，例如該體系可以使供應(yīng)鏈管理的相關(guān)流程標(biāo)準(zhǔn)化。該模型包括:所有與客戶之間的相互往來,從定單輸入到貨款支付;所有物料實(shí)體的傳送,從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶,包括原材料、在制品、成品、配件、設(shè)備、軟件等;所有與市場之間的相互影響,從對(duì)總需求的把握到每項(xiàng)定單的完成;以及退貨的管理等等。模型沒有設(shè)計(jì)銷售和營銷，也沒有考慮產(chǎn)品開發(fā)和研究。標(biāo)準(zhǔn)流程通常分為3個(gè)層次：流程類型，流程類別和流程要素

　　流程類型

　　流程類型包括4個(gè)基本流程：采購、生產(chǎn)、交付和退貨，通過計(jì)劃流程來進(jìn)行協(xié)調(diào)。在SCOR的5個(gè)基本流程中，計(jì)劃流程起到了一個(gè)整體協(xié)調(diào)的作用。

　　流程類別

　　這里第一層的5大類流程被分為22種流程，包括各種流程的5種支持性流程，在這一層次，可以識(shí)別出業(yè)務(wù)流程中典型的多余設(shè)置，例如交叉重疊的計(jì)劃流程、多重的采購流程等。每種流程都可以歸類于某一類別；計(jì)劃（Planning）,執(zhí)行（Executing）和支持（Enable）。

　　流程要素

　　在這一層中供應(yīng)鏈?zhǔn)强烧{(diào)控的，此處，供應(yīng)鏈被分解為流程要素，這些流程要素的測評(píng)指標(biāo)和最佳做法構(gòu)成SCOR模型的組成部分。下圖選自供應(yīng)鏈管理協(xié)會(huì)培訓(xùn)資料。采購基本流程包括S1,S2,S3三個(gè)流程，而每個(gè)流程包括若干個(gè)流程要素。A公司的采購流程對(duì)應(yīng)于S1采購庫存產(chǎn)品。

　　流程要素還可以在第四層進(jìn)一步分解，此時(shí)，企業(yè)可以實(shí)施具體的管理措施。

　　供應(yīng)鏈參考模型的績效指標(biāo)體系

　　SCOR模型的各個(gè)層次都支持績效測評(píng)。第一層指標(biāo)可供企業(yè)從供應(yīng)鏈的總體角度管理績效測評(píng)。第二層和第三層則包括了關(guān)于各個(gè)類別和各流程要素的更具體、更詳細(xì)的指標(biāo)。

　　基本上每一層的測評(píng)指標(biāo)都是從可靠性，反應(yīng)能力，靈活性，成本和資產(chǎn)5個(gè)方面來衡量。其中前3個(gè)指標(biāo)都是外部視角的指標(biāo)（受客戶驅(qū)動(dòng)），而成本和資產(chǎn)則是內(nèi)部視角的指標(biāo)。

　　SCOR模型的第一層的測評(píng)指標(biāo)
　　SCOR模型的第二層的測評(píng)指標(biāo)——以P1,供應(yīng)鏈計(jì)劃為例
　　SCOR模型的第三層測評(píng)指標(biāo)——以S1.1為例
　　從上圖我們也可以看到，除了測評(píng)指標(biāo)外，SCOR模型也推薦了一些最佳實(shí)踐。企業(yè)可以與這些最佳實(shí)踐對(duì)比，了解自身流程目前所處地位，找出改進(jìn)方向。       利用供應(yīng)鏈分類體系選擇與A業(yè)務(wù)匹配的SCOR的標(biāo)準(zhǔn)模型，然后就可以利用標(biāo)準(zhǔn)模型提供的最佳實(shí)踐和績效指標(biāo)。例如A雖然是S1采購庫存產(chǎn)品，然而并沒有使用EDI系統(tǒng)和電子看板，也沒有采用供應(yīng)商管理庫存的方法。如果A希望進(jìn)一步提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，可以考慮采用供應(yīng)商管理庫存的方法。

　　N公司公司的供應(yīng)鏈績效指標(biāo)體系

　　測評(píng)指標(biāo)

　　N公司公司供應(yīng)鏈績效指標(biāo)包含了公司級(jí)的測評(píng)指標(biāo)和地區(qū)部門及的測評(píng)指標(biāo)2個(gè)部分。

　　公司級(jí)的測評(píng)指數(shù)是選自SCOR第一層和第二層的測評(píng)指標(biāo)，而地區(qū)部門指標(biāo)更多選擇第三層測評(píng)指標(biāo)。這里只介紹公司級(jí)的測評(píng)指標(biāo)

　　測評(píng)指標(biāo)

　　交付績效：

　　以客戶為導(dǎo)向是供應(yīng)鏈管理的核心，所以交付績效是所有供應(yīng)鏈績效指標(biāo)中最重要的一個(gè)。只有按照客戶的要求的時(shí)間，地點(diǎn)和數(shù)量交付產(chǎn)品，才能確?？蛻魸M意。提高交付績效水平可以改善供應(yīng)鏈的競爭地位，銷售更多的產(chǎn)品。準(zhǔn)時(shí)交貨率是指在客戶要求的日期或之前完成交付訂單的比例。準(zhǔn)時(shí)交付率低說明訂單承諾流程與訂單履行流程沒有同步，原因可能是訂單承諾的基礎(chǔ)并不是可行的計(jì)劃，也可能是生產(chǎn)環(huán)節(jié)不穩(wěn)定，不能執(zhí)行計(jì)劃。N公司的這個(gè)指標(biāo)對(duì)于核心客戶和A客戶要求達(dá)到95％，B,C客戶要求達(dá)到90％以上。

　　客戶抱怨率是交付績效的另一個(gè)重要的參數(shù)。它通常是指1000個(gè)訂單中，客戶抱怨的比例。在N公司公司這個(gè)指數(shù)要求低于10。

　　預(yù)測精度指標(biāo)：

　　預(yù)測準(zhǔn)確性是另一個(gè)重要的指標(biāo)，其將預(yù)測值與實(shí)際銷售值聯(lián)系企業(yè)，可以衡量企業(yè)預(yù)測未來需求的能力。準(zhǔn)確的預(yù)測客戶行為常常使實(shí)現(xiàn)制定的生產(chǎn)和配送計(jì)劃變化更少。

　　在N公司公司，預(yù)測準(zhǔn)確度的公式為RSF=max(0, 1-abs(( Fc-sale)/sale))。

　　不同的工廠的績效水平有所不同。在60％－80％之間。

　　供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力：

　　描述了整個(gè)供應(yīng)鏈對(duì)市場變化作出反應(yīng)的能力。這里最重要的指標(biāo)為生產(chǎn)提前期。在N公司公司生產(chǎn)提前期是從發(fā)酵開始到標(biāo)化結(jié)束的時(shí)間，大約在60天的水平。

　　資產(chǎn)和庫存：

　　在N公司公司有2個(gè)重要的指標(biāo)衡量資產(chǎn)和庫存水平

　　庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)：庫存數(shù)量/上月銷售量×30。 庫存包括倉庫中現(xiàn)有的庫存以及從生產(chǎn)工廠到二級(jí)倉庫之間的在途庫存。公司目前的庫存水平在100天。

　　由于N公司的生產(chǎn)周期接近3個(gè)月，實(shí)際上用庫存數(shù)量/3個(gè)月銷量的平均值 得到的DOH更為合理。

　　設(shè)備利用率：目前平均水平在85％的水平。

　　成本： 單位產(chǎn)品物流費(fèi)用：

　　主要是運(yùn)輸費(fèi)用，包括了內(nèi)部運(yùn)費(fèi)（工廠到倉庫）和外部運(yùn)費(fèi)，倉庫到客戶。衡量方法是費(fèi)用/運(yùn)量。

　　此外，空運(yùn)成本，成品報(bào)廢和退貨的成本也是供應(yīng)鏈成本管理的重要組成部分。這3部分的成本被統(tǒng)一認(rèn)為是供應(yīng)鏈的計(jì)劃質(zhì)量成本。

　　供應(yīng)鏈的柔性：

　　這是一個(gè)很難定義的參數(shù)，N公司公司并沒有一個(gè)這樣的具體的指標(biāo)。

　　由于只對(duì)設(shè)備利用率有績效指標(biāo)而對(duì)柔性沒有考核指標(biāo)，這導(dǎo)致了生產(chǎn)經(jīng)理有了過分?jǐn)U大產(chǎn)品生產(chǎn)批量的傾向。

　　參數(shù)設(shè)定

　　績效指標(biāo)的設(shè)定是一個(gè)關(guān)鍵的管理問題。績效參數(shù)的設(shè)定會(huì)包括3種方法。

　　1 標(biāo)竿管理：參考同行業(yè)其它公司的績效指標(biāo)。然而由于公司之間業(yè)務(wù)的不同，這種方法有時(shí)會(huì)誤導(dǎo)管理者。

　　2 歷史對(duì)比： 這可能會(huì)導(dǎo)致越來越高的績效指標(biāo)。有時(shí)候甚至難以達(dá)到。

　　3 模型分析： 這種方法非常復(fù)雜，然而越來越多的公司試圖采用這個(gè)方法。這個(gè)方法的好處還在于一旦模型建立，則立刻為改進(jìn)指明的方向。

　　N公司的指標(biāo)體系是3種方法的混合。然而更多的采用了歷史對(duì)比法。轉(zhuǎn)年的績效指標(biāo)是在前一年的績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上逐步提高。這里面的問題在于幾個(gè)績效指標(biāo)之間存在制約關(guān)系。庫存的降低可能會(huì)導(dǎo)致訂單交付率的下降和空運(yùn)費(fèi)用的上升。而設(shè)備利用率的提高會(huì)導(dǎo)致庫存的提高，這主要是因?yàn)樯a(chǎn)部門為了提高設(shè)備利用率會(huì)加大產(chǎn)品批次，然而計(jì)劃部門傾向于減小產(chǎn)品的批次。同樣的，運(yùn)輸部門由于更多的整車運(yùn)輸降低了運(yùn)輸成本也同樣會(huì)加大庫存。由于各個(gè)部門的指標(biāo)是自行制定的，或者說缺少理論方法來權(quán)衡各個(gè)指標(biāo)之間的制約關(guān)系，因此雖然管理層也認(rèn)同不可能同時(shí)提高各個(gè)指標(biāo)，然而實(shí)際的所有績效指標(biāo)卻是年年不斷的提高。

　　在這些指標(biāo)當(dāng)中，預(yù)測精度指標(biāo)是個(gè)獨(dú)特的指標(biāo)，提高預(yù)測的精度原則上講可以促進(jìn)其它指標(biāo)的提高，而預(yù)測精度的上限是無法采用模型分析的方法來得到，公司的管理層傾向于采用歷史對(duì)比的方式逐年提高該指標(biāo)。在2003年SCO剛成立時(shí)，預(yù)測的指標(biāo)只有65％，經(jīng)過幾年的提高，2007年的預(yù)測KPI指標(biāo)已經(jīng)上升到了80％。

《推薦閱讀》

《SCOR供應(yīng)鏈建模優(yōu)化示例二》