精益管理理念認為，沒有標準就無改進而言。任何一項改進的起點都是了解現(xiàn)狀，每個崗位、每部機器、每道環(huán)節(jié)都要有一套精確的規(guī)范。相似地，管理者也必須有一套精確的規(guī)范。在引入全面質(zhì)量控制和改善策略之前，管理者必須努力了解公司的現(xiàn)狀，弄清工作的標準是什么。這也是為什么說標準化是全面質(zhì)量控制最重要支柱之一的原因。

    

    如前所述，改善策略要求為改進付出永無止境的努力。換句話說，改善策略就是要對現(xiàn)有的通行標準進行不斷的改進。對于改善來說，標準存在的意義就是為了讓更好的標準來超越自身。每個標準、每種規(guī)格、每項措施都應(yīng)該得到不斷地改良和升級。

    

    如果將每個個體的工作分解為一系列P型標準，我們最終會得到可測量的P型準則或標準。例如，操作機器的工人可以將工作分幾個步驟：拿原料、向機器送料、啟動機器、加工原料、關(guān)閉機器、將加工過的原料送至下一工序，等等。

    

    將所有操作標準化既不可能也沒必要。然而，關(guān)鍵的要素如周期、工作次序、機器開工前校準都應(yīng)該被量化和標準化。日本工廠時常推行所謂的“一點標準化”（one-point standardization），意思是工人應(yīng)該將自已眾多操作當(dāng)中的一項進行標準化。如果一位藍領(lǐng)工人的絕大部分工作都沒有標準化的必要，“一點”通常就指所有有必要標準化的工作。車間中會將這“一點”標準公示出來，這樣工人可以將標準時刻記在心中，當(dāng)遵守標準成為工人的第二天性后，管理層才會去考慮增加新的標準。

    

    標準應(yīng)對所有人有約束效力，管理者的工作就是看是不是所有人都能遵照確立的標準工作。這就叫做紀律。