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均衡化是使生產(chǎn)量和產(chǎn)出組合都能平均化，它并不是根據(jù)顧客訂單 的實際流量來制造產(chǎn)品，顧客訂單流量可能會出現(xiàn)明顯波動，均衡化系 拿一段期間內(nèi)的總訂單量來平均化，使每天的產(chǎn)量與產(chǎn)出組合相同。豐 田生產(chǎn)方式從一開始就是要維持小批量的生產(chǎn)，并生產(chǎn)顧客（內(nèi)部顧客 及外部顧客）所需要的東西與數(shù)量。這種平均化的生產(chǎn)規(guī)劃具有以下四種優(yōu)點：1.在顧客需求時，彈性地根據(jù)其需求來生產(chǎn)。如此一來，便可降低 工廠存貨

你的生產(chǎn)作業(yè)越接近單件流作業(yè)模式，質(zhì)量問題就能越快浮現(xiàn)與解決。通用汽車公司通過它和豐田的合資事業(yè)——位于加州弗里蒙特的NUMMI工廠——進行一項計劃，把通用的員工送到該工廠進行為期一周的豐田生產(chǎn)方式訓練，這一周的訓練課程中包括兩天在豐田的組裝在線實際制造汽車，我獲得了參與的機會。 我被指派到一支非主干組裝線以外的副組裝作業(yè)線，這條組裝線生產(chǎn)的是豐田“卡羅拉”及通用汽車同等級車型所使用的車軸。一體式

什么是作業(yè)分析？ 所謂作業(yè)分析是指為了作業(yè)改善及消除浪費而充分理解作業(yè)內(nèi)容中的構(gòu)成因素及作業(yè)的區(qū)分并掌握好其組合是否有浪費，為了進行改善分析要素作業(yè)的方法 所謂的要素作業(yè)是指作業(yè)分割時的一個精確度的單位，一般用秒表測試的最小單位；比如說“夾起配件”或“印Ａ面”等存在的某種目的的最小單位；一般把要素作業(yè)可稱之為比單位作業(yè)小，但又比動作大一個臺階的作業(yè)綜合。 作業(yè)分析的目的 1通過對作業(yè)的

1、選擇要改進的關(guān)鍵流程做精益咨詢不是一蹴而就的，它強調(diào)持續(xù)的改進。首先應(yīng)該先選擇關(guān)鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。 2、畫出價值流程圖價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在繪制完目前狀態(tài)的價值流程圖后，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時間，生產(chǎn)周期被細分為增值時間

豐田公司找到了生產(chǎn)流程中七大類未能創(chuàng)造價值的浪費，說明如 下。不只是生產(chǎn)線，包括產(chǎn)品研發(fā)流程、接受訂單及辦公室流程等，都 可以區(qū)別出這七類浪費情形，此外，我還添加了第八類浪費情形。 1.生產(chǎn)過剩：生產(chǎn)出尚未有訂單的項目，造成人員過多和過多存貨 導致的儲存與輸送等成本的浪費。 2.在現(xiàn)場等候的時間：員工只是在一旁監(jiān)看自動化機器，或必須站 在一旁等候下一個處理步驟、工具、供應(yīng)、零部件，等等，或

當豐田英二和他的管理層于1950年到美國工廠進行為期12周的考察 時，他們原本預(yù)期會對美國工廠制造流程與方法的進步感到驚嘆，但事 實不然，他們驚訝地發(fā)現(xiàn)，批量生產(chǎn)方法自30年代到當時，根本沒有太 大改變，而且事實上這種方式本身存在許多缺點。他們看到許多生產(chǎn)設(shè)備制造了大量產(chǎn)品堆放儲存，要稍后才會被送到另一個部門，以更大的設(shè)備處理此產(chǎn)品，然后又堆放儲存一陣子，再送到下一個環(huán)節(jié)。他們看到這

我在對企業(yè)界傳授豐田模式時，經(jīng)常會談起上面這個例子，并問學員：“這個例子告訴我們什么？”結(jié)果，所獲得的答案幾乎都一樣：“永遠存在繼續(xù)改善的空間?！蔽覇枺骸斑@些改善是小的、增量式的、持續(xù)的 改進嗎？”當然不是，這些都是非常顯著的改善。比較這條生產(chǎn)線在九 個月前的表現(xiàn)——生產(chǎn)一個感應(yīng)器需要12天的前置期、9小時的在制品 存貨期、平均每人每周10小時的加班時間，實在稱不上“世界一流”。這 個例

簡述何為8D？D:Stand for Discipline8D是解決問題一種工具，應(yīng)用系統(tǒng)的步驟，快速而全面的解決問題。通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，并提出永久解決及改善的方法。8D是質(zhì)量持續(xù)改善的過程，是流程或作業(yè)的優(yōu)化過程。 比較解決穩(wěn)定的工具有很多種，他們的共性不同是什么？PDCAp(plan)計劃：1選擇課題，分析現(xiàn)狀，找出問題。2設(shè)定目標，分析產(chǎn)生問題的原因。3提出各種方案并確定最

十年前，精益制造在中國還是個新概念，但今天幾乎所有的制造企業(yè)都知道精益，如果你去看看在中國有多少家企業(yè)內(nèi)部有精益或持續(xù)改善部門，精益經(jīng)理在獵頭市場有多緊俏，就知道精益管理似乎在中國已經(jīng)相當風行了。不過，遺憾的是，真正的精益企業(yè)還是鳳毛麟角。那么推進精益制造體系的障礙到底在哪里呢？感覺還是在企業(yè)的長期思維、共贏分享及以人為本等根本理念原則上有缺失，導致精益無法持續(xù)，難以形成真正的精益文化和體系。在

精益生產(chǎn)既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運營成本為主要目標而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產(chǎn) 就是追求完美、追求卓越，為實現(xiàn)七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。 精益生產(chǎn)方式生產(chǎn)出來的產(chǎn)品品種能盡量滿足顧客的要求，而且通過其對各個環(huán)節(jié)中采用的杜絕一切浪

精益布局是以現(xiàn)狀布局為基礎(chǔ), 通過消除人、機、料、法、環(huán)各個環(huán)節(jié)上的浪費，來實現(xiàn)5者最佳結(jié)合的布局。 1、 統(tǒng)一原則 內(nèi)容:把工序四要素“人”、“機”、“材料”、“作業(yè)方法”有機統(tǒng)一起來，并充分保持平衡。理由：一旦四要素沒有統(tǒng)一協(xié)調(diào)好，作業(yè)容易割裂，會延長停滯時間，增加物料搬運的次數(shù)。所以應(yīng)充分考慮四要素的平衡的基礎(chǔ)上進行。2、 最短距離原則 內(nèi)容：配置時要使搬運距離、時間最短。理由：移動距離越

生產(chǎn)期間以及庫存生產(chǎn)產(chǎn)品需一定的時間。但是顧客只在需求時下訂單。特別是針對很多不特定的顧客，很難預(yù)測訂單時間。為應(yīng)對訂單預(yù)測困難的顧客，庫存是必要也是不可缺少的。 降低庫存的手段現(xiàn)品的可視化管理是基本部品關(guān)系 不購買不需要的物品。不生產(chǎn)不必要的物品。.雖然制度上允許有庫存、但也要經(jīng)量可能的緩慢購買 減少半成品庫存。.批次管理、制品編號管理等.計劃者的縱向管理也有效果成品關(guān)系 .提高訂單預(yù)測精